Retour d’expérience de Charles en tant que PMO chez Puce & Plume

Charles, peux-tu nous parler un peu de toi pour commencer cet échange ?

Bien sûr, Charles, j’ai 32 ans, je suis ingénieur en informatique de formation et j’ai huit ans d’expérience en tant que chef de projet IT et PMO. J’ai travaillé pour des PME en tant que consultant, mais également pour des grands comptes dans les secteurs banques et assurances. J’ai rejoint le Groupe Puce & Plume il y a un an et demi en tant que PMO pour accompagner la direction IT sur l’organisation du travail.
Mon parcours dans l’informatique a débuté dès mes études d’ingénieur à l’ESIEA. J’ai commencé par travailler pendant 4 ans dans une petite structure en conseil, on était 3 consultants et on adressait des clients type Puce & Plume, des structures de 50 à 200 personnes qui ont des besoins IT à cette échelle.
J’ai ensuite évolué vers des grands comptes face à des dimensions et enjeux différents, des responsabilités différentes avec des projets de grande ampleur, mais un rôle moins transversal. Dans les grandes structures, plus il y a de monde, plus le périmètre est divisé.
Je connaissais déjà le fonctionnement des structures de taille moyenne et ce que cela pouvait apporter en rejoignant Puce & Plume.
Mon arrivée chez Puce & Plume avait comme objectif de mettre en place les outils, des pratiques, car tout n’était pas mis en place et de faire vivre ce rôle de PMO. Dans un second temps de la mission, j’ai intégré aussi une dimension de chefferie de projets pour notre client AKTO afin d’accompagner la direction de projet.

Peux-tu nous exposer le rôle du PMO chez Puce & Plume et ta manière d’avoir de l’impact ?

Ma mission porte sur quatre rôles principaux.
Le premier, c’est l’organisation du travail au sein de la direction IT qui commence par le recueil des besoins clients auprès des chefs et directeurs de projets (internes). C’est ce qui me permet de réaliser la priorisation de l’ensemble de ces besoins et de proposer un planning de travail concret à court terme sur les deux prochaines semaines et un plan de charge à long terme.
Pour avoir de l’impact, il faut animer les développeurs pour travailler efficacement sur les projets prioritaires (projets clients, projets internes, R&D etc.). L’objectif est d’avoir le meilleur alignement entre les projets, les ressources et les besoins, ce qui implique de connaître les projets et les développeurs avec leurs expertises, car tous ne peuvent pas travailler sur tous les projets, bien qu’on travaille beaucoup à la polyvalence.
Le deuxième, c’est d’assurer le lien entre les chefs de projet et l’équipe de développeurs. Les chefs de projets n’ont pas toujours un rapport quotidien avec les développeurs et ne connaissent pas leur plan de charge individuel. Le réflexe pour un développeur sera d’aller poser la question à son PMO plutôt qu’à son chef de projet et inversement. Ce qui n’est pas forcément un mauvais réflexe, mais c’est donc à moi de faire cette transition, ce lien entre les deux, en coordonnant les besoins clients et l’exécution du travail des équipes de développeurs. Je sers donc parfois d’intermédiaire ou je demande aux développeurs de travailler avec la chefferie de projet pour gagner du temps si je n’y vois pas de risque.
Le troisième, c’est le suivi quotidien du travail. J’anime un point quotidien avec l’équipe de développeurs afin d’avoir un micro suivi et de prendre connaissance de manière précise de l’avancement des développements en cours et des conditions opérationnelles d’exécution. Ça permet de détecter les blocages, difficultés du jour ou de la veille afin d’être capable de mesurer les retards sur les chiffrages qui ont été réalisés et d’effectuer des modifications si nécessaire.
C’est un rôle à fort impact qui crée du lien entre les développeurs au sein de l’équipe. Par exemple, un développeur qui est bloqué sur une problématique qu’un autre a rencontrée deux semaines avant. C’est dommage qu’il n’y ait pas de synergie qui se fasse entre eux alors que l’un connaît la réponse et qu’on est tous dans le même espace de travail. Il faut donc faire en sorte de capitaliser sur l’expérience de chacun en créant des moments d’échange.
Mon dernier rôle passe par l’animation des comités hebdomadaires de reporting auprès de la direction de projets et direction générale. L’objectif est de présenter l’analyse du travail réalisé, le suivi des KPI (temps passé sur chaque projet, volume du budget consommé, avancement, le reste à faire, les difficultés rencontrées), le planning et le plan de charge long terme. Ces moments de partage permettent d’orienter la stratégie de la direction IT et de coordonner ensuite les différentes fonctions de l’entreprise.
Pour mener à bien ce rôle de reporting, il faut maîtriser de bout en bout son périmètre de données et avoir d’ores et déjà analysé les alertes et mis en place les actions correctives auprès des équipes techniques et de la chefferie de projet.

Le poste de PMO est différent d’une structure à l’autre, comment se concrétise-t-il chez Puce & Plume ?

En effet, déjà, il n’y a pas de PMO dans toutes les structures et effectivement, dans les structures de taille importante, le PMO a une vision uniquement macro, il ne connaît pas forcément toute l’équipe de développeurs IT et il ne connaît pas toujours la partie fonctionnelle de chacun des projets. Il détient vraiment un rôle de pilotage de portefeuille de projets et de reporting à la direction plutôt qu’un rôle opérationnel.
On peut dire que c’est le même poste, mais ça n’est pas le même métier. Chez Puce & Plume, le métier de PMO s’est forgé au fur et à mesure, avec agilité face aux besoins détectés. C’est un poste qui doit être adaptable et ancré dans la réalité.
Pour vous donner un exemple, j’interviens dans le processus de facturation comme je monitore l’ensemble des étapes des développements et du planning associé. Cela implique de comprendre les projets, de connaître et de comprendre les contrats des clients. C’est le PMO qui crée les fiches projets dans notre ERP interne, qui génère les bons à facturer et qui suit le processus de facturation avec le service financier. Je pense que l’intervention du PMO dans ce processus est assez rare, mais c’est très cohérent avec mon périmètre.
Chez Puce & Plume, il faut être un peu smart et aimer la transversalité. Dans une structure à taille humaine, ce qui est loin d’être péjoratif, il faut être multi-casquette.

De quoi est composée la boîte à outils d’un super PMO ?

L’enjeu principal du PMO est de maîtriser parfaitement le pilotage des tâches, du temps, du budget et des ressources. Il est donc en effet important d’avoir des outils fiables et les plus simples possibles.
Je travaille principalement avec notre ERP interne dont on est l’éditeur. L’avantage d’avoir un outil « fait maison », c’est qu’on a pu le modeler à notre besoin réel et qu’il nous permet de réaliser un suivi global des opérations IT par le suivi des équipes et de leur performance, la création de fiches projets permettant d’aller jusqu’à la facturation, la réalisation des chiffrages, l’avancement des projets. Cet outil permet de générer de nombreux indicateurs de pilotage et les extractions permettent, à la suite d’une intégration dans Excel, de gérer l’ensemble des paramètres de pilotage.
On utilise également Trello, qui est un outil de marché, généralement connu des PMO et chefs de projets. On l’utilise ici pour exposer aux clients les tâches sur lesquelles on travaille actuellement, car nous le rendons public. C’est une interface textuelle partagée avec nos clients pour leur donner une vision immédiate de notre avancement.
C’est le mixte de ces outils que nous utilisons pour mener à bien les différents aspects de la mission de PMO.

Quelle est ta vision des prestations que nous délivrons à nos clients et de leurs besoins ?

De mon point de vue, la majorité des clients de la Direction IT ont besoin de gérer leurs flux métiers de manière numérique et que nous puissions les accompagner sur toute la chaîne de la ressource documentaire. C’est-à-dire que le flux papier ou mail arrive directement chez nous pour être numérisé, déposé en GED dont on est éditeur et valorisé par des actions d’indexation et vidéocodage.
De nombreux clients font aussi appel à nous pour automatiser des tâches à faible valeur ajoutée, par exemple l’extraction de données sur des documents standardisés type facture ou RIB. Nous sommes capables avec des outils de lecture automatique de documents (LAD) de réaliser ces extractions de manière automatisée tout comme le classement documentaire.
Nos clients ont besoin d’avoir des interactions entre les données récoltées comme expliqué précédemment et leur outil métier via une interface. On va donc pousser de la donnée dans les outils existants pour automatiser l’alimentation de la donnée qualifiée.

Dans quelle ambiance de travail évoluent les équipes IT que tu accompagnes ?

Nous avons beaucoup travaillé à favoriser la création de liens entre les développeurs, la chefferie de projets et l’ensemble des interlocuteurs avec lesquels nous évoluons au quotidien. Aujourd’hui, nous avons la chance d’avoir une équipe soudée, fiable et très fidèle avec un turnover quasi inexistant dans des métiers pourtant en grande tension sur le marché de l’emploi actuel. Dans mes précédentes structures dans le conseil, les départs de profils IT étaient presque quotidiens.
C’est une chance de pouvoir bénéficier de cette stabilité pour capitaliser sur les actions mises en place, pour avoir le temps de mettre en œuvre des changements, des évolutions sur le long terme.
L’ambiance de travail y est très agréable, les projets sont intéressants sur le plan technique et le développement de la polyvalence, au cœur de nos enjeux, permet aussi de maintenir de l’intérêt.
Nous essayons d’avoir des moments de partage hors du temps de travail pour ceux qui le souhaitent, ma mission est aussi de créer cette cohésion par le biais de team buildings.

Quels sont, selon toi, les éléments différenciants du Groupe Puce & Plume ?

Ce que je trouve intéressant et différenciant dans le modèle de Puce & Plume, c’est le fait d’intégrer toute la chaîne de dématérialisation du flux de données. Nous ne sommes pas qu’un éditeur de GED, qu’un interfaceur avec des outils métiers ou qu’un acteur de numérisation de flux papier, nous intégrons toutes ces étapes de chaîne et d’autres encore. C’est assez rare de voir une structure qui est présente sur tous ces métiers et cela apporte une vision d’ensemble des écosystèmes de nos clients, ce qui donne de la profondeur à tous les métiers qui y participent.
Le deuxième point que je distingue, ce sont les moyens mis en œuvre pour se maintenir à jour, notamment au travers de la R&D. Je le vois très bien en tant que PMO, car il m’est demandé d’allouer entre 10 et 15 % du temps des développeurs à la R&D. C’est une nécessité pour rester compétitifs et innovants sur le marché des nouvelles technologies, mais beaucoup de structures n’y consacrent pas les moyens nécessaires. C’est une démarche très intéressante pour notre équipe de développeurs qui y sont directement impliqués.
La polyvalence est aussi, comme nous l’avons déjà abordée, une particularité au cœur de l’ADN de Puce & Plume. Chaque développeur n’est pas dédié à une tâche, une expertise, mais l’objectif est qu’il puisse changer de projets clients et de tâches régulièrement dans une logique d’évolution des compétences et d’agilité. Cet aspect est aussi très visible dans mon poste qui combine PMO, chefferie de projets IT et suivi de la facturation, ce qui le rend très transverse.
Le dernier point est la proximité et la facilité à échanger de manière décloisonnée avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Il y a énormément d’entreprises dans lesquelles le chef de projets ne peut pas discuter en direct avec un développeur, ce qui crée une inertie énorme et bloque l’intelligence collective. Ici, notre environnement n’est pas siloté, ce qui permet une agilité réelle dans la réalisation de l’ensemble de nos prestations.